Q1：不为员工着想的领导，是好领导吗？
不为员工着想的领导是商人，肯定不是好领导，这种人就是利益第一，看上不看下的，，好的领导要为手下人着想，遇事能有担当，不能只推卸责任这样才能得人心，而且好的领导要懂得放权利，懂得往上或往外走关系。。具体的关系无法简言。。有很多关系，，。
Q2：员工犯错误，领导是应该听员工的辩解再做决定的，可是领导有一段时间大脑有点不清醒，怕自己的决定做错
首先你的观念要改变一下，员工犯错了，员工应该主动承担责任，承认自己错误，同时要提供以后不再重犯的方法，不要为错误找借口，当然怎样认错也有技巧。如果你是领导，员工第一次犯错和不是有意的犯错应该原谅，否则没人敢为你做事，下次重犯的就肯定要处罚了
Q3：如何做一个好领导，让员工更好的发挥效率.团队领导
根据相关领导学方面的介绍:领导是创造并维持运营一种环境，这种环境可能使大家很舒适，并且发挥各自的才能，更高效的工作而达到目标。如何领导是门科学，也是一门艺术，需要大家共同探讨。
1、建立部门共同愿景
俗话说；人无远虑，必有近忧。这就是强调战略的重要性，企业必须建立长远且明确的战略目标，并且在整体战略指引下，分解长远目标，制定阶段性的目标。有了目标的指引，企业的发展和员工的发展才有方向可循。否则背道而驰，南辕北辙，走的越快，死的越快。
企业需要长远战略目标。同样，部门也需要有共同愿景，即部门将在年度内做什么，怎么样做，并且要完成一个什么样的工作目标等等。有了方向性指引，整个部门才具有凝聚力，朝着共同的目标前进。
2、部门团队建设（建立部门信息沟通平台）
团队建设是部门工作中最重要且最持久的一项工作，需要从上至下共同推进。因为所有的工作都是由与人有关，每个人的综合能力决定整个团队的水平。要加强团队建设，就是要发挥团队的整体作战能力，创造出“1+1》2”的效果。但团队建设不能仅仅停留在部门聚餐、开PARTY等初级形式，而应该有更高层次的追求。
A、工作沟通:
部门领导应该了解部门下属成员的工作情况及状态，至少每月对下属的工作状态进行一次详细了解和调查。了解其工作中的困难和问题，并适当地提供意见和参考，指导其在后期能得到更多地支持和帮忙。同时部门领导从自身的角度对下属的工作情况做出评价，指出问题和建议。从下属和领导双重角度对岗位工作提出建议和意见，有利于后期工作的有效执行。
B、生活沟通:
一个部门，在工作中是团队，在生活中是一个大家庭。部门主管自然就像是长辈，长辈对晚辈的关心和了解多少，对下属对领导的支持也就会是多少。
C、意见箱制度:
每个团队中，都会有一部分性格较为内向，不善于表达自己的成员。而这些成员往往是部门中工作最为努力和任劳任怨的。即使在工作、生活中出现困难和需要帮忙，或者是表达自己的意见，都不敢在公开场合发表。对于此类员工应该开设意见箱，通过E-MAIL等形式发表其观点，以利于建立良好地沟通平台。领导者倾听下属员工的心声。当然通过此类途径打小报的人则进行警告。
3、部门工作计划指引
凡事预则立，不预则废。部门主管根据自身工作情况制定部门工作计划，并通过部门沟通平台，下发给部门所有成员，并通过会议和黑板公示形式，让每个部门成员知会和了解掌握。
A、年度计划
一年之计在于春，部门主管应该在年初就确立新年度的工作计划和工作目标。并将年度工作计划进行细分为月度计划，根据工作节奏的把握，将12个月度的工作计划有机结合成一个切实可行的年度工作计划和目标。
B、月度计划
根据年度工作计划和指引，将月度工作细分为4个周工作计划，并根据市场的节奏制定周工作推进表，将时间管理划好，有利于月度工作正常开展。
C、周计划
根据月度工作计划，确立每周工作思路和具体工作推进项目。在周一早上晨会，知会本周的工作内容，并在周五下午对本周的工作情况进行总结。并做出适当的表扬和批评，将工作中的亮点进行传播，对工作中的暗点进行处理。并在周末分配好周一的工作，让员工带着思考度过周末。以利于其在下周一一开始工作，就有明确的工作方向，提高工作的质量和执行力。
4、部门团队学习，建立学习型组织
A、月度营销政策学习
部门应该加强业务学习，作为销售部门，可以提升市场操作水平，对于职能部门来讲，更利于服务销售，为一线市场提供后台支持。在月度营销政策下发后，由部门经理组织部门成员就政策的进行学习，进行讨论，销售部门据此当地区域性的销售政策，职能部门据此政策指引，对分部的销售进行监督和支持。
B、营销理论知识学习
建立学习型团队，首先是业务方面的学习，其次要学习相关的市场营销理论。作为专家型岗位的员工，不仅要有业务操作能力，还要具备良好地理论基础，才能更全方位的提升团队作战能力。
C、部门内部岗位培训
由部门各岗位负责人，就自身的岗位进行总结和分析，对岗位操作流程和要点进行讲解，在部门内部进行授课，由部门主管和成员共同组织学习，并做相应点评。通过部门内部授课，有利于提高部门成员对整个部门的工作职责了解，也有通过点评，改善自身工作的问题，有利于相互促进学习和提高。
5、公司决策信息的传递者
公司的体系结构往往分为决策层面和执行层面。作为一般的部门成员，主要担当执行者的角色。由于参于决策的机会较少，对高层的信息的了解程度较少，往往只能按步就搬的执行。有些时候由于部门主管个人掌握高层的决策信息，但是没有良好地的传达给下属成员，甚至将公司文件特意藏在抽屉，不让下属知道公司文件，造成下属的工作开展难度大，往往在工作方向和主题上走错路，事倍功半。还因此经常会被领导批评，严重影响部门的工作效率和工作积极性。因此一个好的部门主管，应该要保证部门内部的信息流通的顺畅，经常与下属进行工作上的信息传递，及时准确地保证公司信息在部门内部传递。
6、加强工作中的监督指导
员工的工作需要监督指导，部门领导不能只重结果而不重过程。毕竟作为执行层面，往往由于信息不对称，不是所有人都能正确的理解决策层面的意见和决定，中间往往容易出现断层。如果执行层面一知半解的盲目执行，急于求成，那将势必南辕北辙或者事倍功半，到头来还有可能被挨。其实员工在工作上也希望得到领导的指导，这样有利于成功的完成工作，得到成就感。因此，作为部门领导应该给下属给予适当地指导和帮忙，促使其良好地完成工作。同时，由于不是所有人的高效率，部门主管应该监督下属工作的执行情况，根据工作计划进行推进。同时也能提升下属的职业技能和上下级关系的和谐。
7、规范部门工作流程及制度
没有规矩，不成方圆，制度和规范对于一个部门来说至关重要。部门工作制度和流程必须明确员工的岗位分工和职责，避免乱使唤，乱分配工作的情况。而岗位分工不明确往往是造成部门成员不和谐的重要原因，不仅不利于团队建设，更加影响工作的执行效率。
8、培养下属成为接班人的能力
强将手下无弱兵。培养和提拔部门下属员工，是部门领导的重要工作内容之一，也是重要义务和责任。现在企业竞争，讲究团队作战，部门领导不仅要提高自身能力，同时培养下属成为接班人的能力。当部门领导出差或不在目前岗位上，部门内部仍然能够正常运作，这才是一个优秀的部门。如果什么工作都需要部门主管事必躬亲的去处理，即使部门的业绩再好，他的团队也不一定是最好的。因为他的下属员工在这种保护式的工作环境下，缺乏锻炼领导力的机会，也就容易在以后走上领导岗位，仍然习惯性地充当执行者的角色，团队之中就容易出现领导危机。
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